内控管理工具:全面预算管理

  • 时间:2020-09-12 18:45
  • 作者:188金宝搏app官网
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  全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部控制的一种主要方法。作为一种从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

  预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,控制开支并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目标,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

  全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合,优化了企业的资源配置,提高了资金的使用效率,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。

  由此看来,全面预算管理更多的是从时间轴上强调管理的系统性、适应性和效益性,是内部控制在实际操作中的一个不错的抓手。但是,企业要想使全面预算管理达到预期的效果,必须要特别关注和防范预算管理中的风险。实行全面预算管理需关注的主要风险有三个。

  一是不编制预算或预算编制不全,可能导致企业经营缺乏约束、盲目发展或发展不均衡。

  不编制预算的企业,类似于脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里,走一步看一步,还有些企业只针对某些部门编制预算而对另一些部门疏于控制。这样做的后果就是其通常会让企业陷入无约束状态,或者使控制过度了的部门活力不够,疏于控制的部门野性十足,导致发展畸形。

  二是预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源的浪费或发展目标难以实现。

  预算目标不合理,有两个极端,一个是预算太松,一个是预算太紧,可能体现在预算的整体上,也可能体现在预算的局部上,还可能同时存在,即有些预算单位的预算过松,有些预算单位的预算则过紧。预算过松,会导致企业资源的浪费,资源利用效率的下降;预算过紧,则会导致预算执行困难,“又想马儿跑,又想马儿不吃草”,最终损害的是企业自身,导致其发展目标难以实现。

  因为预算是靠数字来展现的,预算执行的进度追踪也是基于数字的,通常刚性十足。但在实践中,却有很多的预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。这可能是因为做预算本身只是过场,是否执行、执行得如何,无人关注;可能是因为预算本身编制有问题,没有明确的指标设定,或设定的指标不利于追踪,导致无法考核;也可能是因为考核与预算达成情况并不挂钩,导致无考核无追踪,预算也就流于形式了。

  针对以上问题,我们可以从预算管理的负责机构上着手解决。企业设立预算管理委员会履行全面预算管理职责,其成员由管理层组成。当然,实践中也许并不会有单设的预算委员会,也许会有其他的称呼,但其实质上均由各级管理层组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策,制定预算管理的具体措施和办法,组织编制、平衡预算草案,下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核预算执行情况,督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构,由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。财务部门的负责人协助高级管理层负责企业全面预算管理工作的组织领导。预算编制完成后,应提交董事会等决策机构予以批准。

  就预算管理的过程来看,我们可以从预算编制、预算执行和预算考核这三个方面着手加以控制。

  预算编制,以销售预测为起点,对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表。

  明确预算编制的流程之后,就该选择预算编制的方法了。很大程度上说,编制方法的选择决定了预算编制的效率与质量。

  通常来说,企业采用传统的增量预算方法(又称调整预算方法)来编制预算,就是以基期(一般是上一年度)成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用项目来编制预算。增量预算法的假设前提是:现有的业务活动是企业必需的,原有的各项开支都是合理的,增加费用预算是值得的。

  但实际上操作起来就变成,每届预算年度开始,各单位以上一年实际支出为基础,再增列一笔金额,巧妙装饰后,作为新计划提交最高领导层审批;主持预算审批的领导,明知预算中有“水分”,但因不能透彻了解情况,只得不分良莠,一律砍掉 30%(或更多),随后开始一个争吵过程;经过一场博弈后,预算编制完成。几乎所有的申请单位都意见纷纷,大家都认为这套办法必须改革,但年复一年,仍不见有多少起色;这种不分青红皂白砍一刀的做法,使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要,以便“砍一刀”后还能满足需要,而对那些老老实实做预算的人来说则叫苦不迭。好在“吃一堑,长一智”,明年再做预算时就“有经验”了。结果,不啻是在鼓励下级欺骗上级。而在每年第四季度一些企业还会出现突击花钱的现象,否则今年的预算不用足,连带着明年都要没钱花。但好处就是简单易行,有基础数据可供参照。

  除增量预算方法外,还有另外一种零基预算方法。零基预算法与增量预算法完全相反,在编制预算时对于所有的预算支出,均以零为基底,不考虑以往情况如何,从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补,在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在成本—效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。但零基预算法也不是全无缺点,零基预算法的编制工作量大,费用相对较高;在分层、排序和资金分配时可能受主观影响,容易引起部门之间的矛盾;任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的,过分强调项目,可能使有关人员只注重短期利益,忽视本单位作为一个整体的长远利益。

  零基预算法与传统的增量预算法截然不同,主要表现在三个方面。第一,预算的基础不同。增量预算法的编制基础是前期结果,本期的预算额是根据前期的实际金额调整确定的。零基预算的基础是零,本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。第二,预算编制分析的对象不同。增量预算法重点对新增加的业务活动进行成本—效益分析,而对性质相同的业务活动不作分析研究,零基预算法则不同,它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。第三,预算的着眼点不同。增量预算法主要以金额高低为重点,着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算法除重视金额高低外主要从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

  这两种方法各有利弊,也各有其适用性。企业在进行选择时,首先要考虑公司业务的模式、经营环境、成本结构等的变动程度。若变化不明显,不足以影响企业目标的实现方式,则用增量预算法。其次要考虑预算编制的审批者对公司业务了解的深入程度。若审批者有能力有方法深入了解公司的业务,能合理评估预算的必要程度,则用增量预算法。最后要考虑预算编制主导者的实施能力,若有能力辅导各部门从零开始,可以选用零基预算法。选用适当的预算编制方法,是保证预算编制质量的最主要一环。

  企业不仅要关注预算编制方法的选择,还要关注预算编制工作制度的建立和完善。明确编制依据、编制程序、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学,避免预算指标过高或过低。企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。

  企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。企业董事会审核全面预算草案,重点关注预算的科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准,批准后,以文件形式下达执行。

  企业要加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向两方面落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。企业在编制预算时,就应该考虑后期预算的执行与追踪,需设定明确的、可量化、公信力强的指标,如以财务部门出具的财务报告为准,或以大家公认的业务系统的统计报表为准,若由预算单位自行提供数据,需有其他有证明力的资料作为佐证;另外,还需分清预算指标的责任单位,建立问责机制。

  企业预算管理工作机构要加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。

  企业批准下达的预算应当保持稳定,不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。预算不仅要有足够的刚性,同时预算调整机构还应赋予预算以柔性,做到刚柔并济。

  企业要建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,切实做到有奖有惩、奖惩分明,企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核,必要时,实行预算执行情况内部审计制度。企业预算执行情况考核工作,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核过程及结果应有完整的记录。

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